Kako biti dobar menadžer - zajedničke kvalitete i karakteristike

Postoji mnoštvo različitih stilova upravljanja koji su usmjereni prema različitim organizacijama i situacijama. Primjerice, vojna kultura koja se temelji na zapovjedništvu i na disciplini može biti presudna na bojnom polju, ali ne prelazi uglavnom na opušteniju kulturu odvjetničkog ureda.

Vaš stil upravljanja

Kao novi menadžer ili menadžer koji traži više odgovornosti, dobro bi bilo promatrati ostale menadžere oko sebe kako biste naučili sljedeće:

1. Što kultura očekuje i nagrađuje. U nekim su tvrtkama konvivijalnost, opsežna društvena interakcija i visok moral zaposlenika važne vrijednosti; u drugima je izvršavanje zadataka unutar ograničenja rasporeda ili proračuna glavni kriterij uspjeha.
2. Učinkovitost ostalih menadžera u postizanju ciljeva. Krajem šezdesetih godina prošlog stoljeća „Peter princip“ postao je popularan koncept u teoriji upravljanja. Teoretiziralo je načelo da se ljudi promiču dok više ne mogu ispuniti očekivane zadatke, a tu ostaju do napuštanja organizacije. Ne smatraju se svi menadžeri istog ranga jednaki. Želite biti sigurni da do vrha oponašate bivšeg u svom putovanju.
3. Stil menadžera organizacija smatra primjerom. Svi menadžeri imaju svoj prepoznatljiv stil. Analizirajte metode onih menadžera koji dosljedno ispunjavaju svoje ciljeve i identificirajte metode i karakteristike koje odgovaraju vašoj osnovnoj osobnosti. Vrlo je malo vjerovatno da možete usvojiti stil suprotan vašim prirodnim sklonostima, pa potražite vještine koje su lako prenosive.

Česte pogreške menadžera

Možete usvojiti stil koji preferiraju vaša organizacija, vaši mentori i drugi uspješni rukovoditelji, ali neće biti uspješni ako ne možete izbjeći najčešće menadžerske zamke:

1. Nedostaju jasne upute

Bez jasnih ciljeva, nemoguće je raditi na nekom cilju. Zaposlenik čiji ciljevi nisu jasni, vjerojatno će omalovažiti dan, postižući malo osobnog zadovoljstva i postižući još manje za tvrtku. Menadžeri koji ne mogu jasno priopćiti što se očekuje od svojih podređenih ne mogu nadgledati uspješan tim.

Pri dodjeli zadataka svom osoblju obavezno uključite bilo koje ili sve sljedeće komponente:

• Opis projekta. Koji posao treba izvesti? Koji su resursi uključeni? Kakav je očekivani ishod? Vjerojatnije je da će menadžeri koji daju detaljne detalje tijekom radnih zadataka postići željene rezultate.
• odgovornosti. Tko radi? Kako se to može koordinirati da bi se umnožavanje i odgađanja svelo na najmanju moguću mjeru? Dodijelite detaljne zadatke kako biste izbjegli zbrku i povećali učinkovitost.
• Rasporedi. Koji su rokovi projekta ili posla? Koja su mjerila za postizanje? Kada se očekuje završetak radova? Nedostatak rasporeda predstavlja nizak prioritet zaposlenicima.
• Ciljevi. Koji je cilj na kojem radite? Je li jasno definirano? Specifično? Realno? Materijalna? Nejasni, neodređeni ciljevi povlače projekte i povećavaju troškove jer nitko ne zna kada se posao obavlja.
• Postupak. Kako se posao izvodi? Koje su aktivnosti potrebne i kojim redoslijedom? Je li potrebna obuka? Sukobi i frustracije mogu nastati kada podređeni izvršava zadatak na način koji rukovoditelj neočekiva, čak i kada se postignu radni ciljevi..

Dobri menadžeri osiguravaju da njihovi podređeni razumiju upute kroz ponavljanje, preformiranje i povratne informacije. Oprezni su oko riječi koje koriste, kako izgovaraju te riječi i kako koriste govor tijela da pojačaju svoju poruku. Ako menadžeri slušaju riječi i promatraju neizgovoreni stav svojih podređenih, mogu osigurati da je njihova poruka prihvaćena.

2. Usredotočenost na nematerijalne, a ne mjerljive

Kao menadžer, kako definirati vrhunsku službu za korisnike? Pojmovi poput "dobro", "sjajno", "superiorno" i "izvrsno" čine prekrasnu reklamnu kopiju, ali su beskorisni kao ciljevi za menadžera. Ne možete upravljati onim što ne možete mjeriti. Prevedi bilo kakve nejasne ciljeve u konkretne specifikacije koje se mogu objektivno promatrati, izračunati i usporediti.

Na primjer, voditelj maloprodajne trgovine može procijeniti blagajnu prema broju posluženih kupaca u smjeni, broju potrebnih poništenih transakcija ili točnosti salda novca na kraju smjene. Voditelj trgovine može ocijeniti zavarivača prema troškovima potrošenih zaliha tijekom smjene ili količini izvršenih zadataka, a urednik može pisca suditi prema ispunjenim ili propuštenim rokovima, broju ispunjenih riječi ili članaka i statistici čitatelja.

3. Igranje krivice

Otkako je Adam okrivio Evu za njegovu ulogu u jabučnom fijasu, ljudi su nastojali dodijeliti odgovornost za neuspjeh drugima. Ta je tendencija posebno izražena kada se posljedica neuspjeha procijeni kao značajna. Budući da su uspjeh ili neuspjeh u ispunjavanju ciljeva i rokova glavni kriterij za napredovanje, "igra krivice" omiljena je zabava u tvrtkama širom svijeta.

Pogreške i nenamjerne posljedice su neizbježne. Unatoč značajnim istraživanjima, pažljivoj pažnji prema detaljima i iznimnom naporu, kako je rekao pjesnik Robert Burns, "najbolje položene sheme miševa i ljudi često griješe." Dodjeljivanje krivice je lijen način menadžera da izbjegne teške zadatke analize i ispravljanja, a obično dovodi do lošeg morala, organizacijske sklonosti skrivanja loših vijesti i sklonosti bacanja podređenih ispod autobusa.

Novi menadžeri često ne shvataju da je njihova budućnost s tvrtkom vezana za uspjeh podređenih, a ne za posao koji sami obavljaju. U stvarnosti, njihov rad je uspjeh ili neuspjeh ljudi ispod njih. Kriviti podređenog za neuspjeh nikada nije učinkovit alibi. Preuzimanje odgovornosti i postizanje povoljnih rezultata jedini su kriterij po kojem se ocjenjuju menadžeri. Oni koji podređeni žrtvenim žrtvama završe uništavanjem kohezije tima, i na kraju njihova karijera stagnira ili završava s organizacijom.

4. Neprimjerena upotreba gnjeva

Ljutnja je snažna emocija koja može nekontrolirano dovesti do agresije i destruktivnosti. Kao posljedica toga, mnogi menadžeri zasipaju svoje emocije pod pogrešnim dojmom da bijes nije prihvatljiv na radnom mjestu. Međutim, studije poput Arlie Hochschilda, „Upravljeno srce: Komercijalizacija ljudskog osjećaja“, pokazuju da bijes može biti učinkovita strategija za poticanje aktivnosti i promjenu stavova kod drugih. Emocije su paradoksalne - utječu na vaše ponašanje i vaše ponašanje utječe na njih. Dobri menadžeri uče kontrolirati svoje ponašanje i koristiti svoje emocije za poboljšanu komunikaciju na radnom mjestu i bolji utjecaj na svoje podređene.

Izražavanje bijesa na odgovarajući način slično je dodavanju uskličnika rečenici. Otvara uloge, ističe pitanja i komunicira koje su akcije ili rezultati poželjni, a koji neprihvatljivi. Ljutnja postaje problem za menadžere kada je usmjerena - skretanje pažnje s okolnosti ili provocirajući incident - ili kada njihova reakcija pređe na vrh.

Na primjer, novi menadžeri često se frustriraju i naljute kad propuste timske ciljeve. Umjesto da se identificiraju i pozabave osnovnim uzrocima neuspjeha, oni postaju nepopustljivi i nekomunikativni, kažnjavaju sve u timu lošim humorom i, što je najgore, ostavljaju podređene da sami dešifriraju situaciju. Loši menadžeri mogu pretjerano reagirati i napasti podređene na način da nepravilno dodijele nedostatke ili motive nepoštene ili nevažne u situaciji. Ni odziv ne potiče uspjeh organizacije ili tima.

5. Poznavanje

Svi vole biti dobar momak. Prijateljstva se obično razvijaju zbog zajedničkih interesa i zajedničkih iskustava. Kao posljedica toga, radno mjesto je polazna točka za mnoge od njih. Tom Rath, autor knjige „Vital Friends: Ljudi bez kojih ne možete živjeti“, tvrdi da je kod nas koji imamo najboljeg prijatelja na poslu sedam puta veća vjerojatnost da će se baviti tim poslom. Ankete Gallup na sličan način pokazuju da blisko prijateljstvo na poslu povećava zadovoljstvo zaposlenika za gotovo 50%.

Međutim, dobri menadžeri i vođe uče kako definirati granice između prijateljstva i rada kako bi obje strane znale pravila. Prijatelji prihvaćaju tuđe i svojevrsne priče, bez da sude i ne pokušavaju se mijenjati; ali menadžer mora stalno ocjenjivati ​​podređene i mijenjati njihovo ponašanje ako je potrebno.

Važnije je da zaposlenici vjeruju i poštuju svoje nadređene nego oni poput njih. Podređeni moraju znati koje linije ne treba prelaziti i shvatiti da je, u konačnoj analizi, ured mjesto rada, a ne socijalnih odnosa.

6. Dobri maniri

Menadžeri mogu zaboraviti da su njihovi podređeni ljudi slobodne volje, a ne zamjenjivi, različiti resursi. Načini se odražavaju na stvari koje kažemo i činimo kako bi pokazali poštovanje i učinili drugima ugodnijim. Oni su empatija u akciji, način koji će drugome reći: "Važni ste."

Većinu prošlog stoljeća suradnike su prepoznavali počasni gospodin, gospođa ili gospođa zajedno s njihovim prezimenima. Ova formalnost bila je verbalni znak poštovanja i signal nadređenima i podređenima jednako dobrovoljnoj prirodi odnosa nadređeni / podređeni. Ti kulturni podsjetnici izgubljeni su u valu društvene neformalnosti u posljednjih 30 godina.

Korištenje "molim" i "hvala" posebno je važno u okruženju modernog poslovanja pod pritiskom. Menadžeri bi trebali imati na umu da većina zaposlenika ima izbor gdje će raditi i razinu predanosti koju donose svojim poslovima. Potreba za priznanjem i uvažavanjem je univerzalna, a ključni faktor zadovoljstva poslom - liberalni i česti izrazi zahvalnosti i poštovanja sastavni su dio dobrog upravljanja.

Završna riječ

Evolucija od menadžera u voditelja najčešće je neprestani put pogrešnih koraka, ispravljanja tečaja i periodičnih trijumfa, učenje na putu što funkcionira, a što ne, što je važno, a što nije. Izbjegavanje ovih uobičajenih pogrešaka može vam pomoći ubrzati napredak kroz redove upravljanja vaše tvrtke i osigurati zdravu produktivnost zaposlenika te pohvale vaše organizacije.

?