Što je šest sigma (lean) - definicija, postupak i metodologija

Neki takvi izazovi, kao što su automatizacija na radnom mjestu i određeni aspekti globalizacije, relativno su novi, a vođeni uglavnom tehnološkim ili političkim promjenama.

Ostali su negdje od zore privatnog poduzetništva. Već tisućljećima proizvođači - najprije male trgovine, lokalne trgovine koje zapošljavaju vješte majstore i radnike, a kasnije i veće tvrtke sa sve većim i sofisticiranijim poslovanjem - razradile su i poboljšale strategije ograničavanja otpada, poboljšanja učinkovitosti i standardizacije kvalitete.

U posljednjih nekoliko desetljeća pojavile su se dvije povezane, ali različite doktrine za rješavanje ovih pitanja: Six Sigma i Lean Six Sigma. Six Sigma se fokusira na standardiziranu kvalitetu - smanjenu varijaciju i manje oštećenja gotovih proizvoda kroz poboljšane proizvodne procese i bolji dizajn. Lean Six Sigma usredotočuje se na uklanjanje proizvodnog otpada i neučinkovitost pojednostavljivanjem proizvodnog toka od početka do kraja. Korporativni lideri s oduševljenjem su (iako ne univerzalno) usvojili ove doktrine, osnažujući svoje timove da postignu razinu produktivnosti i kvalitete, što se jednom smatra nedostižnim.

Što je šest sigma?

Definicija i porijeklo

Prema General Electricu, ranom usvajanju Six Sigme, „Six Sigma je visoko discipliniran proces koji nam pomaže da se fokusiramo na razvoj i isporuku gotovo savršenih proizvoda i usluga.“

Naziv "Six Sigma" odnosi se na grčko slovo sigmu, koje se koristi u statistici za označavanje odstupanja od srednje vrijednosti. Prvobitni cilj doktrine bio je poboljšati svaki postupak na koji je primijenjena tako da se oštećenja pojave u ne većoj od 3,4 od 1 milijuna mogućnosti - tačnost 99,99966% i stopa nedostataka na milijun mogućnosti (DPMO) od 3,4.

U ovom slučaju, "prilika" je svaka prilika da se točno slijedi kvantitativna specifikacija tijekom proizvodnog procesa - na primjer, da se proizvede dio ili komponenta većeg proizvoda u određenim tolerancijama. Ako dio padne izvan potrebnih dopuštenih odstupanja, propušta se prilika, smanjuje se točnost proizvodnog procesa, a cilj Six Sigma je ugrožen. Stoga je, kako je prvotno zamišljeno, Six Sigma pružio izuzetno usku granicu proizvodne pogreške, držeći svoje praktičare standardom gotovo savršenstva - koji se često naziva i "Six Sigma Quality".

Izvorni standard Six Sigma tipično se pripisuje Motoroli, japanskom gigantu elektronike koji je sredinom 1980-ih postavio standard točnosti "šest sigma" za sve svoje proizvodne procese. Motorolijevi čelnici tada su razvili koherentnu doktrinu oko osnovnog cilja Six Sigma Quality, čime se uštedjelo veliko širenje 17 milijardi dolara između 1986. i 2004. (po Motorola University).

Kako su prednosti Motorolinog pristupa postale jasne, drugi veliki proizvođači - uključujući GE, Honeywell i Ford - preskočili su traku Six Sigma. Danas je upotreba Six Sigma i Lean Six Sigma raširena u svijetu proizvodnje, a sve je češća i u uslužnim granama (poput IT-a i financija)..

Iako izvorna stopa DPMO od 3,4 ostaje cilj potpisivanja doktrine Six Sigma, organizacije postavljaju vlastite ciljeve DPMO-a na temelju vlastitih procjena onoga što je praktično dostižno i što njihovi kupci žele tolerirati. U mnogim su slučajevima ovi ciljevi manje strogi od izvorne mjere 3.4 DPMO, mada se svi po definiciji poboljšavaju u odnosu na status quo.

Karakteristike šest sigma

Kontrola procesa. Šest praktičara Sigme vjeruje da proizvodni proces ne ostavlja mjesta nematerijalnom. Drugim riječima, sav se rad može svesti na inpute koji proizvode izlaze koji doprinose - dodaju ili oduzimaju vrijednost gotovog proizvoda. Ti se ulazi mogu definirati, kvantificirati i kontrolirati te stoga poboljšati. Odnos ulaz-izlaz opisan je kao y = f (x), gdje x je ulaz i y je izlaz.
Organizacijski buy-in. Six Sigma najbolje funkcionira kada se svi prijave. Organizacije koje učinkovito koriste Six Sigma obično imaju oduševljene Six Sigma prvaka u izvršnom apartmanu, Six Sigma stručnjake u menadžmentu na srednjoj razini i zaposlenike koji su detaljno upoznati (i održani) odgovoran za slijeđenje) doktrine. Veće organizacije često imaju posvećene timove ili odjela Six Sigma odgovorne za koordinaciju implementacije Six Sigma i odgovorne za uspjeh zaposlenika..
Kvalitativni i kvantitativni alati. Six Sigma se oslanja na mnoštvo kvalitativnih i kvantitativnih alata, koji se ne moraju nužno koristiti u svakom Six Sigma projektu. Uobičajeni alati u alatu Six Sigma uključuju razne vrste statističkih analiza (poput regresijske analize i linearnog modeliranja), analizu troškova i koristi, analizu uzroka, preslikavanje procesa i Pareto grafikone.
Dobro definirane metodologije. Šest Sigma projekata vođeno je jasnim, dobro definiranim metodologijama koje slijede ponovljive korake i mogu se primijeniti u širokom rasponu proizvodnih situacija.

Iako ove karakteristike zvuče pomalo općenito (a možda čak i očito), na značajne se načine razlikuju od karakteristika i vrijednosti prethodnih doktrina o poboljšanju procesa. Na primjer, Six Sigma je u potpunosti vođena podacima i rezultatima, ne ostavljajući prostora intuiciji. Također, Six Sigma - u mjeri koja nije viđena u prethodnim doktrinama - naglašenije naglašava financijske koristi (poput smanjenih troškova proizvodnje i veće profitabilnosti) smanjenja otpada i poboljšanja kvalitete. Nadalje, Six Sigma uvelike ovisi o prvacima na upravljačkoj i izvršnoj vlasti te se ne smatra učinkovitim u organizacijama čiji čelnici nisu strastveni zbog njegovog usvajanja.

Šest Sigma metodologija

Doktrina Six Sigma ima dvije temeljne metodologije, svaka dizajnirana za različite situacije. Obje su napravljene po uzoru na plan „Check-Do-Act“ (ili „Plan-Check-Study-Act“) koji je popularizirao W. Edwards Deming, utjecajni teoretičar kontrole kvalitete i konzultant za upravljanje koji je aktivan u velikom dijelu 20. stoljeća..

1. DMAIC
DMAIC metodologija koristi se za poboljšanje postojećih poslovnih procesa, umjesto za implementaciju potpuno novih. Sadrži pet ključnih koraka ili komponenti:

Ddefinirati postupak ili sustav za koji se traži poboljšanje, potrebe onih za kojima proces postoji (obično kupci koji koriste gotov proizvod ili uslugu) i ciljeve projekta poboljšanja (obično mjera kvalitete ili uštede troškova).
Molakšati i prikupiti podatke o svim relevantnim aspektima procesa kakav trenutno postoji ("kakav jest").
nalizujte prikupljene podatke kako biste odredili uzročno-posljedične veze unutar procesa kao i jest i otkrili korijenske uzroke za sve relevantne čimbenike koji utječu na rad procesa.
japoboljšati proces i razviti proces „budućeg stanja“ koristeći rezultate analize podataka i relevantne alate iz alata Six Sigma, izvodeći eksperimente i pilot projekte kako je potrebno za testiranje različitih pristupa.
Cupravljati poboljšanim procesom „budućeg stanja“ koristeći upravljačke sustave (poput statističke kontrole procesa) i neprekidno nadgledanje svih relevantnih podataka, s krajnjim ciljem identificiranja i sprječavanja oštećenja prije nego što postanu jasni krajnjem korisniku.

2. DMADV / DFSS
DMADV ili DFSS (Design for Six Sigma) metodologija koristi se za dizajniranje i razvoj novih proizvoda ili poslovnih procesa. Cilj je spriječiti nedostatke dizajna prije nego što se one zagrize i povećati rizik od kvarova.

Kao i DMAIC, DMADV ima pet ključnih koraka, od kojih se neki preklapaju s DMAIC-ovima:

Dprecizni i razrađeni dizajnerski ciljevi u skladu s potrebama kupaca (općenito i za specifične slične proizvode) i ciljevima tvrtke.
Molakšati karakteristike, mogućnosti, parametre proizvodnog procesa i potencijalne rizike novog proizvoda ili procesa.
Nalize podataka prikupljenih tijekom koraka "M" za razvoj alternativnih dizajna proizvoda i procesa.
Dodrediti najbolju konfiguraciju proizvoda ili procesa na temelju rezultata analize.
Vutvrditi da je dizajn funkcionalan, provesti pilot trčanje kako bi se iskoristili proizvodni proces i pomoglo potencijalnom vlasniku procesa cjelovitom implementacijom.

Šest razina implementacije i certifikacije Sigme

Iako doktrinu Six Sigma nije teško shvatiti na visokoj razini, alati koji pomažu njezinu primjenu i analitički pristup razumijevanju njezinih ishoda složeni su i ne nužno intuitivni.

Savladavanje šest Sigma načela oduzima puno vremena, čak i za najsposobnije zaposlenike. Uz to, Six Sigma zahtijeva više od usluge pružanja usluga samo od rukovodstva i proizvodnih radnika - on zahtijeva istinski, multi-organizacijski buy-in, što zauzvrat zahtijeva kulturne promjene.

Uloge za provedbu i razine certifikacije
Doktrine Six Sigma opisuju nekoliko različitih uloga i razine certifikacije koja se uklapaju u njegov okvir. Ovisno o njihovoj veličini i strateškim ciljevima, organizacije koje se odluče za implementaciju Six Sigma-a obično utječu na većinu ili sve sljedeće:

Izvršno rukovodstvo. Izvršni čelnici na razini C postavili su početnu stratešku viziju implementacije Six Sigma, dodijelili uloge podređenima i potaknuli potrebne kulturne uvjete za usvajanje. U praksi, jedan izvršni rukovodilac (poput glavnog operativnog službenika) često "posjeduje" implementaciju Six Sigma, ali za uspješno prihvaćanje gotovo uvijek je potrebno izvršno tijelo da predstavi ujedinjeni front podršku. Presudno je da rukovoditelji vrše pritisak na zaposlenike ili odjele koji su otporni na implementaciju Six Sigma, sve do ukidanja ili preusmjeravanja zaposlenika koji aktivno ometaju njegov napredak.
prvaka. Prvaci nadziru i potiču usvajanje Six Sigma u cijeloj organizaciji. Iako rijetko izravno nadziru pojedine projekte tvrtke Six Sigma, oni posvećuju dodatno vrijeme i energiju specifičnim inicijativama koje zaostaju po planu ili ne daju rezultate. Prvaci su obično visoki rukovoditelji, kao što su potpredsjednici operacija, koji se izravno prijavljuju čelnicima na razini C (ako sami nisu na razini C) i imaju ovlasti izdavati direktive u više timova i odjela.

Podređeni šestorica praktičara Sigme postoje u hijerarhiji po uzoru na sustav džudove pojasa. Iako ne postoji univerzalni certifikat ili standard kvalitete za ove razine remena, oni na vrhu hijerarhije (crni i glavni crni pojasevi) obično imaju godina iskustva u projektu Six Sigma i duboko razumijevanje teorije Six Sigma.

Mnoga sveučilišta i neovisne organizacije (poput Američkog društva za kvalitetu ili ASQ) nude tečajeve za certificiranje koji daju legitimitet. Ovi tečajevi često zahtijevaju dokumentirane dokaze (putem potpisane izjave) o sudjelovanju u određenom broju Six Sigma projekata ili godina posvećenih radu Six Sigma. Unatoč nedostatku standardizacije, certifikati Six Sigma vrlo su važni, posebno za profesionalce koji planiraju napustiti trenutne poslodavce i trebaju pokazati svoje znanje šest Sigma načela.

Uobičajene razine šest Sigma remena su:

Majstori crnih pojaseva. Majstori crnih pojaseva su zaposlenici više razine menadžmenta koji cijelo svoje vrijeme posvećuju Six Sigma projektima, bilo da djeluju kao savjetnici za pojedine projekte, mentoriraju podređene koji izravno nadgledaju projekte ili provode istrage i analize kako bi identificirali potencijalne Six Sigma inicijative. Glavni certifikacijski organi za crni pojas uglavnom zahtijevaju veliko iskustvo na nižim razinama hijerarhije Six Sigma - na primjer, ASQ zahtijeva od kandidata za svoj master tečaj crnog pojasa da dokumentiraju najmanje pet godina iskustva u crnom pojasu ili vodstvo 10 diskretnih projekata na razini crnog pojasa.
Crni pojasevi. Crni pojasevi su zaposlenici na razini menadžmenta koji većinu ili cijelo svoje vrijeme posvećuju Six Sigma projektima, uglavnom kao vodeće projekte. Obično su to najstariji zaposlenici koji su uključeni u izravno izvršavanje specifičnih projekata Six Sigma. Da bi se kvalificirali za certificiranje crnog pojasa, kandidati trebaju imati veliko Six Sigma iskustvo - ASQ zahtijeva vođenje barem dva dokumentirana projekta Six Sigma, na primjer.
Zeleni pojasevi. Zeleni pojasevi su zaposlenici nižeg ranga koji čvrsto razumiju principe Six Sigma i često im se postavljaju diskretni zadaci koji doprinose izvršavanju Six Sigma projekata, ali ne posvećuju svo svoje vrijeme radu Six Sigma. Da biste se kvalificirali za certifikaciju, uglavnom su potrebni dokumentirani dokazi o sudjelovanju u šest projekata Sigme.
Žuti pojasevi. Žuti pojasevi su zaposlenici nižeg i visokog stupnja koji imaju „Sigma svijest“ Six Sigma, uključujući osnovno upoznavanje s uobičajenim alatima i metodama Six Sigma. Oni mogu doprinijeti Six Sigma projektima, ali se ne očekuje da riješe probleme na visokoj razini.
Bijeli pojasevi. Bijeli pojasevi imaju temeljno razumijevanje koncepta Six Sigma, ali se ne očekuje da sudjeluju u Six Sigma projektima. Oni su često članovi pomoćnog osoblja ili neprodukcijski zaposlenici za koje je glavna prednost znanja Six Sigma jednostavnost komunikacije s visokorangiranim profesionalcima Six Sigma.

Veće organizacije koje usvajaju Six Sigmu ponekad uspostavljaju unutarorganizacijske strukture - odjele ili timove - posvećene u potpunosti usmjeravanju provedbe Six Sigma, vođenju potrebnih kulturnih promjena i upravljanju specifičnim Six Sigma inicijativama. Iako se ove strukture razlikuju od mjesta do mjesta, obično ih vodi šampion koji izvještava starije rukovoditelje, a osoblje im rade glavni crni i crni pojasevi.

Manje organizacije možda ne mogu priuštiti tu razinu razdvajanja i specijalizacije. Umjesto toga, oni mogu jednostavno potaknuti zaposlenike da postižu progresivno više razine certifikacije Six Sigma; osigurati da se znanje Six Sigma proširi na odgovarajući način u cijeloj organizaciji, posebno među vlasnicima procesa na upravljačkoj razini; i uzmite u obzir certifikate Six Sigma prilikom promicanja, preusmjeravanja i otpuštanja osoblja (na primjer, promicanjem zaposlenika koji preuzimaju inicijativu za postizanje više razine Six Sigma ili iskazuju izuzetnu sposobnost s doktrinom).

Što je Lean Six Sigma?

Definicija i porijeklo

Lean Six Sigma (LSS) je novija doktrina koja kombinira određene principe Six Sigme i mršavih proizvođača / mršavih poduzeća (ili, naprosto, „lean“), doktrinu o učinkovitosti procesa koju je Toyota prvi put razvila. Iako je izvorno namijenjen za upotrebu od strane proizvođača, vitka je sve popularnija kod tehnoloških tvrtki i pružatelja usluga.

Nejasno je točno kada i gdje je Lean Six Sigma prvi put nastao, no knjiga Michaela L. Georgea iz 2002. Lean Six Sigma: Kombinovanje šest kvaliteta sigme s smanjenom brzinom proizvodnje pripisuje se prvoj sveobuhvatnoj artikulaciji pristupa. Lean Six Sigma brzo je stekao poteškoće među rukovoditeljima opsjednutim produktivnošću, posebno nakon pokolja iz financijske krize 2008. i kasnije recesije. U mnogim industrijama njegova je popularnost pomračila Six Sigma's.

LSS koristi okvir DMAIC za postizanje osnovnog cilja: uklanjanje otpada iz poslovnih procesa. Prema GoLeanSixSigma.com, mrežnom savjetniku i programeru tečaja, LSS definira "otpad" kao "bilo koji korak ili radnju u procesu za koji nije potreban da bi se proces uspješno završio." Projekti LSS-a dizajnirani su tako da uklone rasipne inpute dok preostali jedini ulozi nisu oni koji su apsolutno potrebni za relevantni postupak.

Vrste otpada

LSS identificira osam različitih vrsta otpada, koje se ponekad nazivaju i "muda", japanska riječ koja otprilike znači "uzaludnost". Ušao je u engleski poslovni leksikon preko Toyotinog proizvodnog sustava, što je dovelo do šire vitke proizvodne doktrine.

LSS-ovci ponekad koriste kratice, poput DOWNTIME, kako bi održali svih osam vrsta ravno:

Defekti definirani u izvornoj doktrini šest sigma, za koje su potrebni resursi (vrijeme, rad, novac)
Overprodukcija - proizvodnja u većoj količini ili stopi nego što potražnja kupaca, kapacitet distribucije ili drugi faktori diktiraju
Wnastojeći da se postupci završe ranije, stvarajući zastoj u sustavu i smanjenje ukupne učinkovitosti
Ntalentom koji se koristi - zaposlenici ili nisu u potpunosti uključeni u proces zbog prevelike potrošnje radne snage, ili se jednostavno ne upotrebljavaju na način koji je proporcionalan njihovoj vještini
Transport - nepotrebno kretanje robe ili informacija između različitih geografskih mjesta, koje troši vrijeme, gorivo, radnu snagu i druge resurse
jasjediti u praznom hodu, zauzimajući vrijedan prostor ili gubeći vrijednost s vremenom
Mocija - svako nepotrebno kretanje u proizvodnom prostoru, bilo zbog loše organizacije, lošeg dizajna radnog prostora ili drugih čimbenika
Extra obrada - bilo koji korak ili aktivnost koji nisu bitni za gotov proizvod ili uslugu i čije uklanjanje ne bi značilo promijenilo gotov proizvod ili uslugu

Kao i Six Sigma, Lean Six Sigma koristi hijerarhiju judo pojasa. Međutim, postizanje određene razine pojasa u jednoj doktrini ne daje uporedivo svladavanje druge doktrine - crni pojas Six Sigma ne može tvrditi da je crni pojas Lean Six Sigma, niti obrnuto. Isto tako, paralelni tečaj za certificiranje i certifikacijska tijela, kao što je Lean Six Sigma Institute, pružaju usluge stručnjacima LSS-a.

Završna riječ

Six Sigma i Lean Six Sigma postigli su ogromnu privlačnost od svog uvođenja. Oni se, zajedno s drugim metodologijama učinkovitosti procesa, često uokviruju kao stvari s kojima se poslovni lideri trebaju "upoznati" - koji su jednom usvojeni u potpunosti integrirani u posao kao organske, nepregovaračke komponente.

Međutim, kao i bilo koji aspekt poslovne kulture, Six Sigma i Lean Six Sigma nisu nužno statični. Nakon usvajanja, tvrtke mogu i promijene svoje odnose s tim metodologijama. Na primjer, prema Rochester Democrat & Chronicle, Xerox je 2014. objavio da će raspustiti svoj posvećeni tim Lean Six Sigma, eliminirajući otprilike desetak radnih mjesta.

Glasnogovornik je tu odluku okarakterizirao kao pobjedu za Lean Six Sigma kulturu u Xeroxu, napominjući da je program proizveo 2.500 zelenih pojaseva tijekom desetljeća, i naglasio da je "Lean Six Sigma živ i zdrav u Xeroxu." Ali, bez unutarnje kohorte prvaka Lean Six Sigma, vrlo je lako zamisliti kulturu koju su pomogli stvoriti na Xeroxu koji se erodirao u godinama koje dolaze.

Koristi li vaša tvrtka Six Sigma, Lean Six Sigma ili bilo koju drugu doktrinu o učinkovitosti?